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答疑:如何解決維修工與生產(chǎn)不配合的問(wèn)題?

答疑原創(chuàng )資料提供: 設備管理評價(jià)中心專(zhuān)家 柳草

問(wèn)題:柳老師,企業(yè)希望您能幫忙解答一個(gè)問(wèn)題:他們工廠(chǎng)的TPM推行了2-3年啦,但是遇到維修工與生產(chǎn)十分不配合的情況,希望您通過(guò)經(jīng)驗,告訴他們一些推行辦法,解決這個(gè)問(wèn)題。

答疑:柳草 設備管理評價(jià)中心專(zhuān)家

 


 

一、【求全思維】
1.1問(wèn)題反省

目前TPM是否存在自主維護、專(zhuān)業(yè)維護、事后保全、初期管理等全面推進(jìn)狀況?
1.2建議方向
分模塊重點(diǎn)推進(jìn),畢竟TPM推行起來(lái)會(huì )涉及到人力、財力、精力的支撐,不是一蹴而就的事情,視需要長(cháng)遠規劃的事情
1)該環(huán)節容易出的問(wèn)題——反正都要做,那干脆就一齊上,導致的結果就是人人不滿(mǎn),畢竟工作量加大了。
2)設備管理是為了實(shí)現產(chǎn)品而服務(wù)的,如果脫離了服務(wù)的職能,所有的案子都很難落地。
3)此外,要結合TPM模型中所談到的CAPD,C的環(huán)節仔細審視我們目前缺什么再補什么。
4)雪中送炭還是錦上添花,均要實(shí)際出發(fā)。

 

二、[狹隘思維]
1.1問(wèn)題反省

是否狹隘的理解成TPM就是自主維護?
1.2建議方向
如果狹隘的理解成TPM就是自主維護,那就很難把TPM落實(shí)下去,因為:
1)我們只會(huì )把精力放在了推動(dòng)車(chē)間員工的層面,而忽視了設備部門(mén)還有其他原本就該做好的地方,比如事后維修要效益部分我們是否進(jìn)行了深挖?基于維修價(jià)值流部分我們是否進(jìn)行了節點(diǎn)思考?……
2)同時(shí)認為T(mén)PM就這點(diǎn)事,于是把自主維護的推進(jìn)主導權放在了設備。實(shí)際上自主維護的推進(jìn)工作一但放到了設備部門(mén),往往就埋下了失敗的隱患。

 

三、【隨意思維】
1.1問(wèn)題反省

反正都是要推,自主維護樣板選擇是否存在一定的隨意性?
1.2建議方向
重新擬定當初選擇樣板的遵循的方法是否存在全面開(kāi)花現象。
1)如果存在全面開(kāi)花的現象,請進(jìn)一步理清樣板先行——經(jīng)驗梳理、失敗反省的要義。
2)同時(shí)需要仔細揣摩推進(jìn)模型(強力支持、強烈反對、隨大流),看一看我們在選擇推進(jìn)人員時(shí)候是否出問(wèn)題了,是否存在一開(kāi)始就把重擔壓在了原本就不愿意改變的群體上。
3)再者,揣摩一下選擇樣板的四個(gè)方面(具體是在看板的左側部分),是否存在樣板的選擇很隨意,忽視了人的關(guān)鍵因素和經(jīng)濟指標的關(guān)聯(lián)因素,難度適中的要義。

 

四、【表格思維】
1.1問(wèn)題反省

是否存在TPM就是表格的想法,以至于現場(chǎng)表格漫天飛?
1.2建議方向
TPM并非只有表格,而更多的是策劃一系列的活動(dòng),讓員工樂(lè )于參與、讓部門(mén)看到QCD的改善,而非單純的丟一堆表格過(guò)去。要知道如果TPM單靠表格就可以制勝的話(huà),TPM推進(jìn)辦(人)就失去了原本的意義。TPM推進(jìn)是對現有管理的一種有益延伸和文化顛覆(我操作你維修——我操作我維護)
1)重新擬定年度TPM推進(jìn)計劃,審視我們的計劃是如何制定的?是否存在有僅僅關(guān)注螺絲刀、扳手、設備維保的項目,而忽視了人員[活性化]參與的策劃?
2)在推進(jìn)的過(guò)程中,是否設備和生產(chǎn)進(jìn)行充分的溝通?這要看主體推進(jìn)部分,如果是設備主導,就要反省設備部門(mén)是否很機械地理解了【推進(jìn)】的要義,是推人而非推設備。
3)在聚焦120模型的時(shí)候,是否忽視了【現場(chǎng)指導】的要義,如果現場(chǎng)指導做不好,后面的一切都不會(huì )見(jiàn)成效。

 

五、【坐享思維】
1.1問(wèn)題反省

是否存在軍令如上,只要公司有提議,大家就必須執行?
1.2建議方向
多年來(lái)大家都養成了一種做事習慣,這種做事習慣就是“不求有功但求無(wú)過(guò)”,因此,必須做的部分大家都會(huì )打個(gè)折扣去理解。為此在推進(jìn)過(guò)程中的寄希望大家能夠參與是一種[坐享思維]。
1)要知道大多人都是肉體凡胎,他們多數思考的“錢(qián)多事少離家近”問(wèn)題,你期望的問(wèn)題永遠是你的問(wèn)題,與我無(wú)關(guān)。所以要想成事,必須要下定決心去做。這和課堂所述的行為改變、習慣改變、心態(tài)改變是吻合的。
2)同時(shí),作為推進(jìn)部門(mén)要回答員工愿不愿意、員工能不能、員工會(huì )不會(huì )的問(wèn)題:?jiǎn)T工不愿意需要考慮配套的激勵機制、員工能不能要考慮公司的制度是否配套許可了、員工會(huì )不會(huì )要考慮我們的現場(chǎng)指導是否到位了。
3)回顧過(guò)去的2-3年主導過(guò)幾次設備管理創(chuàng )新的改善發(fā)布會(huì ),是否有專(zhuān)項的攻關(guān)項目激勵。
4)TPM的推進(jìn)需要設備人員能夠沉下去,就如維修之后一定要對一線(xiàn)員工闡述故障發(fā)生的原因和規避的對策,這些內容看起來(lái)簡(jiǎn)單,但是都是【場(chǎng)景化】下的潛移默化,要知道每個(gè)人都希望自己能夠刷出自己的存在感,推進(jìn)部門(mén)可以利用這點(diǎn)心理因素。
5)精益TPM的推進(jìn)是【說(shuō)做寫(xiě)】的過(guò)程,推進(jìn)部門(mén)在TPM推進(jìn)共識方面需要揣摩過(guò)去的2-3年是否對員工進(jìn)行了TPM輪訓工作,以讓員工充分認知TPM的重要性?

 

六、【單一思維】
1.1問(wèn)題反省

是否存在推進(jìn)手法比較單一,而忽視了創(chuàng )新思考?
1.2建議方向
一個(gè)良好的TPM推進(jìn)既要關(guān)注模塊的完整性,也要考慮企業(yè)發(fā)展的迫切性?是關(guān)注效率、還是質(zhì)量,他們采取的點(diǎn)是不同的。
1)在效率層面,我們課堂分享的案例找茬王與信息化數據采集,已經(jīng)很好的闡明在企業(yè)內部效率提升的層面還有很多不需要太多技術(shù)思維的事情。
2)在質(zhì)量層面,設備的推進(jìn)除了自主維護、專(zhuān)業(yè)維護之外,還需要從設備的原理原則角度展開(kāi)。建議了解下物理性分析,興許可以幫到你。
3)TPM的推進(jìn)過(guò)程要注意活動(dòng)是體系落地的載體、體系是活動(dòng)延續的有力保障,白板上已經(jīng)寫(xiě)出來(lái)了。同時(shí)如果深度挖掘,推進(jìn)部門(mén)要考慮工具線(xiàn)(表單、表格、工具)與倒逼線(xiàn)(定期的報告制度、微信互動(dòng))的應用。有的企業(yè)采取將車(chē)間設備動(dòng)態(tài)信息電子屏放置到總經(jīng)理辦公室的手法也是不錯的選擇。

 

七、【足球思維】
1.1問(wèn)題反省

是否存在出了問(wèn)題一味的將責任往別的部門(mén)推的現象 ?
1.2建議方向
中國人善于發(fā)現問(wèn)題,也善于推卸問(wèn)題。最主要的原因課堂所講的一致,我們遇到問(wèn)題的時(shí)候首先是定責任,而忽視了事情已經(jīng)發(fā)生,目前迫切需要的是下一步的對策,而對策實(shí)施主體就是人。為此,建議:
1)理越辯越明,事越說(shuō)越清。改變現有的溝通方式,先從原因分析展開(kāi),然后再進(jìn)行責任劃分,這樣很多的事情自然而然就會(huì )有人認領(lǐng)。
2)充分發(fā)揮當事者意識,我是誰(shuí)?我的客戶(hù)是誰(shuí)。我能夠為客戶(hù)【做到】什么,而不是做了什么、做過(guò)了什么。如果沒(méi)有客戶(hù)思維,那就沒(méi)辦法進(jìn)行下一步的銜接,自然而然推進(jìn)就不會(huì )有效果了。
3)無(wú)論是設備管理者還是生產(chǎn)管理者,都需要反思的五個(gè)方面
問(wèn)題1:每天在現場(chǎng)走多少步?
問(wèn)題2:下屬報告出現了不良,您的回答是?
問(wèn)題3:您帶領(lǐng)員工做過(guò)多少改善?
問(wèn)題4:您最近一年發(fā)布過(guò)多少設備改善?
問(wèn)題5:在人機和諧方面您做過(guò)哪些創(chuàng )新?
4)如果無(wú)法很好的回答這些問(wèn)題,說(shuō)明我們還有很多事情可以做。
5)進(jìn)一步反省,這2-3年來(lái)我做過(guò)哪些讓員工樂(lè )意參與進(jìn)來(lái)的工作?換個(gè)角度如果是我們自己是否愿意在當前的場(chǎng)景下參與到TPM的活動(dòng)中。如果我們自己都覺(jué)得索然無(wú)趣的話(huà),就很難驅動(dòng)員工進(jìn)來(lái)了

每一種思維模式都有每一種的反省點(diǎn),項目推進(jìn)2-3年如果還存在推進(jìn)困難的問(wèn)題是很正常的,因為有人的地方就有江湖。我們需要采用課堂所述【全新】的理念去看待,去梳理,為此給出的建議如下:
1.[愿景梳理]
重新識別生產(chǎn)部門(mén)的痛點(diǎn)與設備管理的愿景,找到彼此的結合點(diǎn),然后再決定下一步的行動(dòng)計劃。

2.[領(lǐng)導承諾]
生產(chǎn)部門(mén)、設備部門(mén)、領(lǐng)導人員需要承諾參與精益TPM的推進(jìn)工作,并給出參與的環(huán)節。

3.[辯論反思]
重新在設備部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行“要不要TPM管理”的管理辯論賽和大討論。

4.[業(yè)務(wù)揣摩]
審視“會(huì )不會(huì )、能不能、愿不愿”的問(wèn)題,進(jìn)行活性化策劃,如改善設備改善發(fā)布會(huì )與現場(chǎng)深度指導。

5.[資源申請]
巧婦難為無(wú)米之炊,為T(mén)PM推進(jìn)建立必要的項目配套經(jīng)費.

6.[技巧培訓]
在企業(yè)內部進(jìn)行TPM相關(guān)知識的培訓,與現場(chǎng)TPM推進(jìn)的指導。

7.[計劃擬定]
公司推進(jìn)的3-5年計劃是什么?近一年的推進(jìn)計劃和節點(diǎn)管理在哪里。

沒(méi)有一勞永逸的推進(jìn)手法,只有不斷嘗試的模式。30天的TPM訓練內容,用兩天去重點(diǎn)闡述,足以說(shuō)明TPM不是一句話(huà)說(shuō)說(shuō)而已,更多的需要[干]字理論,彎腰俯身、落地粘泥,精益TPM始終在路上……相信在路上前行的時(shí)候進(jìn)行不斷的反思與自我否定,設備人、生產(chǎn)人一定可以站在同一個(gè)頻道去握手慶祝。以上內容僅供反思與參考。
 

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